|
Değişim
Disiplini
 Değişimin
ne kadarı ilham, ne kadarı çok çalışmanın ürünüdür? Eğer,
genellikle ilk seçenek geçerliyse yönetimin rolü sınırlıdır:
"Doğru kişileri çalıştır ve işlerine karışma!" Eğer
ikinci seçenek tercih ediliyorsa, yönetim daha güçlü bir rol
oynamalıdır: Doğru görev ve prosesleri oluştur, amaçları ve
uygun ölçümleri net olarak belirle ve gelişimi her adımda
tekrar incele. Asıl olan, bu iki fikrin ortasında bir yerde
bulunabilmek. Gerçek görev değişimdir ve diğer tüm birleşik
fonksiyonlar gibi yönetilebilir, yönetilmelidir de. Fakat bu, diğer
mesleki faaliyetlerle aynı olduğu anlamına gelmemektedir. Gerçekte
değişim, "yapmaktan" çok "bilme" işidir.
Drucker,
yenilik getiren mesleki fikirlerin çoğunun, bir kısmı özel şirket
veya endüstriler dahilinde bulunan, bir kısmının da geniş
sosyal ve kitle eğilimleri tarafından barındırılan, yedi fırsat
sahasının melodik analizi sonucu oluştuğunu tartışmakta, işini
bilen yöneticiler, organizasyonlarının tümünün bu yedi saha üzerinde
net olarak odaklanmalarını sağlayacaktır. Fakat analiz sizi
sadece bir noktaya götürecektir. Çekici bir fırsat yakalasanız
da," fonksiyonel ilham" olarak tabir edilen doğru yanıta
ulaşabilmeniz için halâ hayal gücündeki sıçramaya ihtiyacınız
olacaktır.
Değişim,
gerek var olan bir meslekte bulunsun, gerekse bir sosyal yardım
enstitüsünde veya aile ortamında başlayan bireysel yeni bir girişimde
olsun, "değişimcilik" spesifik bir fonksiyondur. Değişimi
yapan kişi, servet kazandıran yeni bir kaynak da yaratsa, servet
yaratmak için potansiyel kaynakları da kullansa, başarılan iş
aynı değerde olacaktır.
Günümüzde,
çoğu karışıklık, değişimciliğin gerçek tanımı hakkında
çıkmaktadır. Gözlemcilerin bazıları, bu anlayışın, küçük
kuruluşlar için daha faydalı olabileceğini savunurken, bazıları
da tüm yeni kuruluşlar için geçerli olduğunu belirtmekteler.
Yine de pratikte bir çok kendini kanıtlamış büyük kurum, çok
başarılı değişimleri angaje etmektedir. Sonuçta söz konusu
anlayış, teşebbüsün büyüklük ve yaşını değil, faaliyet türünü
ifade etmektedir. Bu faaliyetin kalbinde; bir işletmenin ekonomik
veya sosyal potansiyeli için anlamlı, odaklanmış bir yenilik
yaratma çabası olan, değişim yatmaktadır.
Değişimin
Kaynakları
Dehanın
parlamasından ortaya çıkan değişimlerin olması doğaldır.
Yine de birçok değişim - özellikle başarılı olanlar - sadece
bazı durumlarda bulunabilen bilinçli, anlamlı, yenilik fırsatlarının
araştırılması sonucu bulunmuştur. Bir şirket veya endüstride
ortaya çıkan dört fırsat sahası şunlardır. Beklenmeyen
olaylar, uygunsuzluklar, proses ihtiyaçları ile endüstri ve pazar
değişimleri.
Fırsatın
-şirketin dışında sosyal ve entellektüel ortamların oluşturduğu-
üç yan kaynağı da; kitlesel değişimler, anlayışlardaki değişimler
ve yeni bilgi birikimleridir.
Aslında
bu kaynaklar çakışırlar. Bünyelerdeki risk, zorluk ve karmaşıklık
açısından farklıdır ve değişim potansiyeli aynı anda birden
fazla sahada bulunabilir. Fakat birlikte tüm değişim fırsatlarının
büyük çoğunluğunu oluştururlar.
Değişimin
ilkeleri
Amaçlı
sistematik değişim, yeni olanakların kaynaklarının analizi ile
başlar, içeriğe bağlı olarak, kaynakların önem ve zamanları
farklı olacaktır. Örneğin kitlesel faktörler, dizgi makinesinin
-Pazar kitlesini doyuracak sayıda kalifiye dizgicinin bulunmayışı
sayesinde- çok başarılı olmasına rağmen, demircilik gibi bağlantısal
endüstri prosesleri girişimlerini pek ilgilendirmemesi gibi. Aynı
anlayışla, yeni bilgi birikimi; kitlesel farklılıklar veya vergi
kanunları yaratan bir kaynağı karşılamak amacıyla sosyal bir
vasıta geliştiren biri için pek bir anlam ifade etmeyebilir.
Fakat durum ne olursa olsun değişimi hedef edinenler, tüm olası
kaynakları analiz etmelidirler.
Değişim
hem kavramsal hem de anlayışa dayalı olduğundan, değişimi
hedefleyenler dışarı çıkmalı, bakmalı, sormalı ve
dinlemelidirler. Başarılı değişimciler beyinlerinin hem sağ
hem de sol yanını kullananlardır. Değişimin, bir fırsata cevap
verecek şekilde yapılması için analitik olarak çalışırlar.
Sonrada, dışarı çıkıp beklenti değer ve ihtiyaçlarını
belirlemek amacıyla potansiyel kullanıcılar ararlar.
Bir
değişimin verimli olması için basit ve odaklanmış olması
gerekir. Görevi tek bir şey olmalıdır. Aksi halde insanların
kafasını karıştırır. Bir değişime yapılabilecek en iyi övgü
"Bu çok açık! Neden ben düşünemedim? Bu çok basit!"
şeklinde olanlarıdır. Yeni kullanıcılar ve yeni pazarlar
yaratan değişimler bile spesifik, açık ve dikkatle oluşturulmuş
uygulamalarla yönetilmelidir.
Verimli
değişimler küçük başlar, mükemmel değillerdir. Bu raylar
boyunca giderken, elektrik gücü çeken hareketli bir araç
olabilir ki, elektrikli karayolu araçlarına örnek teşkil ederek,
hareket imkanı sağlayabilir. Ya da kibrit kutusuna aynı sayıda
(50 adet) kibrit konulmasının temel fikri olabilir. Bu küçük
ayrıntı, kibrit kutularının otomatik olarak doldurulmasını mümkün
kıldı ve isveçlilere yarım yüzyıl boyunca kibritte dünya
tekelini sağladı. Kontrast olarak bir endüstride devrim yaratacak
muazzam fikirler pek işe yaramazlar.
Gerçekte
hiç kimse gerçekleşen değişimin, sonunda büyük bir iş mi,
yoksa mütevazı bir başarı mı getireceğini önceden bilemez.
Ancak -standart dizgici olmakla başlayan- sonuçları mütevazi ama
başarılı olmuş bir değişim; yeni bir teknoloji ya da endüstrinin
yönetimini belirlemeyi, sürünün başı olacak yeni bir iş
yaratmayı başlangıçta hedeflemiş olmalıdır. Eğer değişim
liderlik eğilimini başlangıçta belirtmezse yeterli yenileşmeyi
sağlayamayacaktır.
Tüm
bunların ışığında değişim, dehadan çok çalışma ürünüdür.
Bilgiye, ustalığa ve odaklanmaya ihtiyaç duyar. Diğerlerine göre
daha yetenekli yenilikçilere ihtiyaç olduğu açıktır. Fakat
bunların yetenekleri, gerçekten iyi tanımlanmış alanlarda
ortaya çıkmalıdır. Gerçekte yenilikçiler nadiren birden fazla
alanda çalışırlar. Sahip olduğu tüm sistematik değişim başarılarına
rağmen Thomas Edison, yalnızca elektrik alanında çalışmıştır.
Finans alanındaki yenlikçilere örnek olan Citybank, sağlık alanında
değişim yapmayı üstlenmemiştir.
Diğer
tüm uğraşlarda olduğu gibi değişimde de yetenek, hüner ve
bilgi vardır. Fakat tüm bunlar bir araya geldiğinde değişim; güçlü,
odaklanmış ve anlamlı çalışmaya ihtiyaç duyar. Eğer gayret,
devamlılık ve sorumluluk eksikse, yetenek, hüner ve bilgi değişim
üretmez.
Tabii
ki girişimcilik, sistematik değişimden çok daha fazla etken içerir.
Farklı girişimsel stratejiler, -gerek kanıtlanmış şirketler için
gerekse sosyal hizmet organizasyonları ve yeni girişimler için
ihtiyaç duyulan-girişimsel yönetimin ilkeleri gibi. Fakat girişimciliğin
asıl temeli, sistematik değişimin uygulanmasıdır.
Harward
Business Eylül 2002
|
